병원 문제 목록에 비춘 세 묶음 나누기
병원 마케팅 대행사의 제안이 너무 많을 때는 병원이 겪는 문제 목록에 비춰 제안 항목을 세 묶음으로 나누고, 처음 계약에는 꼭 필요한 두 묶음만 남기면 됩니다. 대행사 한 곳에서 받은 제안서에 블로그, 플레이스, 영상, 광고, 리뷰 관리, 보고서까지 스무 가지가 넘는 항목이 들어 있으면, 병원은 무엇을 빼도 되는지 판단하기 어렵습니다. 항목마다 설명은 그럴듯하고, 하나를 빼면 다른 것이 제대로 되지 않을 것처럼 적혀 있기도 합니다. 이때 제안서만 붙들고 있으면 판단 기준이 대행사의 설명에 머뭅니다.
그래서 제안서를 읽기 전에 병원이 지금 겪는 문제를 먼저 목록으로 씁니다. 그다음 제안 항목마다 어느 문제와 이어지는지, 끝나면 무엇이 남는지 확인해 세 묶음으로 나눕니다. 다른 작업이 제대로 굴러가려면 먼저 갖춰야 하는 필수 기반, 목록의 문제에 직접 닿는 목표 과제, 문제와의 연결이 약하거나 앞의 두 묶음이 끝난 뒤에야 의미가 생기는 후순위 작업입니다. 처음 계약에는 앞의 두 묶음을 넣고, 후순위 작업은 날짜를 정해 다시 검토합니다.
세 묶음의 기준과 처리
아래 표는 세 묶음을 나누는 기준과, 묶음마다 제안 항목을 어떻게 처리할지 정리한 것입니다.
| 묶음 | 나누는 기준 | 해당하는 항목의 예 | 처리 |
|---|---|---|---|
| 필수 기반 | 다른 작업들이 기대는 것으로, 이것이 틀리면 나머지 작업의 결과도 흔들림 | 공식 운영 정보 정비, 문의 경로 점검, 성과 측정 설정, 계정 권한 정리 | 첫 계약에 넣음 |
| 목표 과제 | 병원 문제 목록의 한 문제에 직접 닿는 작업 | 문제로 적은 정보 부족을 채우는 콘텐츠 | 첫 계약에 넣음 |
| 후순위 작업 | 문제 목록과 연결이 약하거나, 앞의 두 묶음이 끝나야 의미가 생기는 작업 | 새 채널 개설, 브랜드 영상, 이벤트 기획 | 검토 날짜를 정해 미룸 |
필수 기반은 문제 목록에 직접 나오지 않을 수 있습니다. 하지만 진료 시간이 채널마다 다르거나 문의가 어디로 들어오는지 모르는 상태라면, 어떤 콘텐츠를 만들어도 그 효과를 확인하기 어렵습니다.
후순위 작업을 버리지 않는 이유
후순위로 나눈 작업이 병원에 필요 없다는 뜻은 아닙니다. 지금 문제와의 연결이 약하거나, 기반이 갖춰진 뒤에 해야 결과를 판단할 수 있다는 뜻입니다. 예를 들어 새 채널을 여는 일은 기존 채널의 정보가 정확하고 문의 경로가 정리된 뒤에 해야, 새 채널로 들어온 문의를 제대로 받고 셀 수 있습니다. 그래서 후순위 작업은 버리지 않고 검토 날짜를 붙여 목록에 남깁니다. 그날이 되면 문제 목록을 다시 적고, 그사이 연결이 생긴 작업이 있으면 목표 과제로 옮깁니다. 검토 날짜는 대행사에도 알려, 그 전에 같은 항목을 다시 권하지 않도록 합니다.
해결책이 아닌 겪는 일로 쓰는 문제 목록
문제 목록은 해결책이 아니라 병원에서 실제로 일어나는 일로 씁니다. "블로그가 필요하다"는 해결책이고, "야간 진료 시간을 몰라 전화로 묻는 환자가 하루에도 여러 명이다"는 문제입니다. 해결책으로 쓰면 그 해결책에 해당하는 제안 항목이 모두 목표 과제로 들어와, 결국 제안서를 거의 그대로 받아들이게 됩니다. 문제로 쓰면 같은 문제를 푸는 여러 항목 가운데 어느 것이 문제에 더 가까운지 따질 수 있습니다. 목록은 원장 혼자 쓰기보다 접수, 원무, 간호처럼 환자를 직접 만나는 사람에게 물어 모읍니다. 문제마다 번호를 붙이면 분류표의 연결 문제 칸을 번호로 채울 수 있습니다.
제안 항목을 줄이는 다섯 단계
제안 항목을 줄일 때는 아래 순서로 진행합니다. 각 단계는 앞 단계에서 만든 자료만 가지고 합니다.
- 병원은 지금 겪는 문제를 세 개에서 다섯 개 정도로 씁니다. 문제는 환자나 직원이 실제로 겪는 일로 적고, 해결책을 미리 쓰지 않습니다.
- 대행사에 제안 목록을 항목별로 나눠 달라고 요청합니다. 묶음 상품으로 되어 있다면 그 안에 든 항목과 항목마다 남는 결과물을 적어 달라고 합니다.
- 항목마다 결과물과, 그 결과물이 첫째 단계의 어느 문제에 닿는지를 분류표에 씁니다.
- 분류표를 보고 항목마다 필수 기반, 목표 과제, 후순위 작업 가운데 하나를 표시합니다.
- 필수 기반과 목표 과제만으로 범위를 다시 정해 대행사에 수정 제안서를 요청하고, 후순위 작업에는 검토 날짜를 정합니다.
분류표의 다섯 칸
셋째와 넷째 단계에서 채우는 분류표는 아래 칸으로 만듭니다.
| 칸 | 채우는 내용 |
|---|---|
| 제안 항목 | 대행사가 나눠 준 항목 이름 그대로 |
| 결과물 | 그 항목이 끝났을 때 병원에 남는 것 |
| 연결 문제 | 첫째 단계 목록의 문제 번호, 없으면 없음 |
| 묶음 | 필수 기반, 목표 과제, 후순위 작업 가운데 하나 |
| 판단 이유 | 그 묶음으로 나눈 이유 한 줄과, 판단한 사람 |
둘째 칸이 비는 항목은 대행사에 다시 묻습니다. 결과물을 말할 수 없는 항목은 끝났는지 확인할 방법이 없기 때문입니다. 셋째 칸이 없음인데도 필수 기반으로 나눈 항목이 있다면, 다섯째 칸에 어떤 작업이 그 항목에 기대는지를 씁니다. 분류표는 원장과 함께 한 번 읽어, 묶음 판단에 이견이 있는 항목을 계약 전에 정리합니다.
수정 제안서를 분류표와 맞추는 법
다섯째 단계에서 받은 수정 제안서는 분류표와 한 줄씩 대조합니다. 필수 기반과 목표 과제로 남긴 항목이 모두 들어 있는지, 빠진 항목 대신 이름만 바꾼 비슷한 항목이 새로 들어오지 않았는지, 항목마다 결과물과 끝나는 날짜가 적혀 있는지를 확인합니다. 항목을 줄였는데 금액이 거의 그대로라면, 줄인 항목의 금액이 다른 항목으로 옮겨 간 것은 아닌지 항목별 금액을 요청합니다. 후순위 작업의 검토 날짜는 수정 제안서의 부속 문서나 회의록에 함께 남겨, 양쪽이 같은 날짜를 기억하게 합니다.
가상 사례: 23개 항목 견적을 받은 비뇨의학과
아래는 설명을 위해 만든 가상의 사례입니다. 한 비뇨의학과 의원의 원장은 대행사에서 받은 23개 항목의 견적서를 원무과장에게 넘기며 무엇을 빼야 할지 모르겠다고 했습니다. 원무과장은 견적서를 덮어 두고 먼저 병원 문제 세 가지를 적었습니다. 야간 진료 시간을 몰라 전화로 묻는 환자가 많다는 것, 지도 서비스의 병원 사진이 이전 전 내부 모습이라는 것, 처음 오는 환자가 어느 경로로 문의해야 하는지 헷갈려한다는 것이었습니다.
둘째 단계에서 대행사는 묶음 상품 세 개를 23개 항목으로 풀어 결과물과 함께 다시 보냈습니다. 셋째와 넷째 단계에서 원무과장은 분류표를 채웠습니다. 공식 운영 정보 정비, 문의 경로 점검, 성과 측정 설정, 계정 권한 정리의 4개 항목은 필수 기반으로, 세 문제에 직접 닿는 6개 항목은 목표 과제로 나눴습니다. 나머지 13개는 문제 목록과 연결이 없거나 약해 후순위 작업이 되었습니다.
다섯째 단계에서 원무과장은 10개 항목으로 범위를 줄인 수정 제안서를 요청했고, 후순위 13개는 영상 제작과 리뷰 답글 관리를 포함해 모두 목록에 남기고 석 달 뒤 검토 날짜를 붙였습니다. 수정 제안서를 분류표와 대조하던 원무과장은 후순위로 뺀 콘텐츠 기획 항목이 이름만 바뀌어 다시 들어온 것을 찾아 대행사에 빼 달라고 요청했습니다. 원장은 수정 제안서의 항목마다 연결 문제가 적힌 분류표를 함께 보고 계약을 결정했습니다. 분류표와 문제 목록은 계약서 사본과 같은 폴더에 보관해, 석 달 뒤 검토 때 그대로 꺼내 쓸 수 있게 했습니다.
석 달 뒤 검토에서 따질 것
원무과장은 석 달 뒤 검토에서 무엇을 따질지도 미리 정해 두었습니다. 먼저 처음 적은 세 문제가 어떻게 되었는지를 확인합니다. 예를 들어 야간 진료 시간 문의는 계약 전 한 달과 계약 석 달째 한 달처럼 같은 길이의 기간끼리 전화 기록을 견줍니다. 수가 줄었더라도 그 사이 병원이 직접 바꾼 안내가 있었다면 대행사 작업만의 결과로 여기지 않고, 남아 있는 문의가 어떤 내용인지도 함께 씁니다. 그다음 문제 목록을 새로 적어, 후순위 13개 가운데 새 문제와 이어지는 것이 있는지 확인합니다. 새로 이어지는 항목이 있으면 목표 과제로 옮기고, 여전히 연결이 없으면 다음 검토 날짜를 다시 정합니다.
항목을 나눠 팔지 않는 대행사와의 계약
대행사 가운데에는 묶음 상품으로만 계약하고 항목을 따로 빼 주지 않는 곳도 있습니다. 이때도 둘째 단계처럼 묶음 안의 항목과 결과물을 적어 달라고 요청할 수 있습니다. 결과물이 적혀 있으면 병원은 분류표를 채워, 묶음 가운데 병원 문제와 이어지는 비중이 얼마나 되는지 판단할 수 있습니다. 후순위 작업이 절반을 넘는 묶음이라면 다른 대행사의 제안과 비교하거나, 필수 기반만 따로 맡을 수 있는 곳을 찾는 방법을 검토합니다. 필수 기반 가운데 운영 정보 정비나 문의 경로 점검처럼 병원 직원이 직접 할 수 있는 일은 병원이 먼저 해 두고, 대행사에는 목표 과제만 맡기는 방식도 가능합니다. 이때도 분류표는 그대로 보관해, 병원이 맡은 기반 작업이 언제 끝났는지 함께 기록합니다.
병원 마케팅 대행사 제안 줄이기 자주 묻는 질문
Q1. 문제 목록을 대행사가 대신 만들어 주면 안 됩니까?
A1. 대행사의 진단을 참고할 수는 있지만, 목록의 출발점은 병원이 직접 겪는 일로 삼습니다. 대행사가 만든 목록은 대행사의 상품과 가까운 쪽으로 기울 수 있습니다.
Q2. 후순위로 미룬 항목을 대행사가 계속 권하면 어떻게 합니까?
A2. 그 항목이 지금 문제 목록의 어느 문제와 이어지는지 대행사에 먼저 묻습니다. 대행사가 연결을 설명하면 그 설명을 분류표에 남겨 두었다가 검토 날짜에 문제 목록과 함께 다시 확인하고, 설명하지 못하면 후순위를 그대로 유지합니다.
Q3. 항목을 줄이면 대행사가 계약을 원하지 않을 수도 있지 않습니까?
A3. 그럴 수 있습니다. 그 경우 분류표를 들고 다른 대행사에 같은 범위로 제안을 요청합니다.
Q4. 분류표에 항목별 비용도 넣어야 합니까?
A4. 분류를 마친 뒤에 넣습니다. 비용을 먼저 적어 두면 묶음을 나눌 때 문제와의 연결보다 금액에 끌려 판단할 수 있습니다.
Q5. 원장과 직원의 문제 목록이 서로 다르면 어떻게 합니까?
A5. 두 목록을 합쳐 적고, 같은 문제를 다르게 부른 것이 있으면 하나로 묶고, 누가 처음 말한 문제인지도 함께 남깁니다.