미달의 원인이 있는 곳 가리기
병원 마케팅 대행사를 바꿀지 기존 업무를 조정할지는 기대에 못 미친 원인이 범위, 자료, 실행, 소통 가운데 어디에 있는지로 정합니다. 대행을 맡긴 뒤 기대에 미치지 못한다고 느끼면 대행사를 바꾸고 싶어집니다. 그러나 미달의 원인이 대행사에 있지 않다면, 다른 곳으로 옮겨도 같은 일이 되풀이될 수 있습니다. 기대한 일이 계약에 없었거나 병원이 줄 자료가 늦었던 것이라면 새 대행사도 같은 곳에서 막힙니다.
그래서 먼저 기대했던 범위와 실제로 수행된 내역을 나란히 놓고, 어긋난 항목마다 원인을 네 곳 가운데 하나로 가립니다. 범위는 기대한 일이 처음부터 계약에 없었던 경우, 자료는 병원이 주기로 한 자료나 확인이 늦었던 경우, 실행은 대행사가 약속한 일을 하지 않았거나 정한 기준에 못 미친 경우, 소통은 보고나 응답의 방식이 맞지 않았던 경우입니다.
원인이 범위와 자료와 소통에 있다면 조정으로 풀 수 있습니다. 실행에 있는 문제는 개선할 기한과 기준을 주고 그 안에 나아지지 않을 때 교체를 판단합니다. 분기 목표의 숫자를 채우지 못한 것은 바깥 사정도 섞이므로, 이 가르기에서는 숫자의 미달이 아니라 업무의 미달을 셉니다.
교체는 새 업체가 병원을 익히는 데 드는 시간과, 그동안 모인 자료와 계정을 옮기는 수고가 따르는 결정입니다. 원인을 가르지 않고 교체하면 이 비용을 치르고도 같은 문제를 다시 만날 수 있고, 원인을 가른 뒤에 교체하면 새 업체에 무엇을 요구해야 하는지가 분명해집니다.
미달의 네 가지 원인과 대조할 자료
| 원인 | 드러나는 모습 | 대조할 자료 | 조정의 방향 |
|---|---|---|---|
| 범위 | 기대한 일이 이루어지지 않았는데 계약에 없던 일 | 계약서와 요청서의 업무 목록 | 계약에 더하거나 병원이 직접 맡음 |
| 자료 | 산출물이 늦거나 빠졌는데 병원 자료가 늦었던 일 | 자료를 요청한 날과 준 날의 기록 | 병원 쪽 담당과 제공 기한을 정함 |
| 실행 | 약속한 일을 하지 않았거나 정한 기준에 못 미침 | 산출물 목록과 확인 과정의 기록 | 개선 기한과 기준을 주고 다시 판단 |
| 소통 | 보고나 응답이 병원의 판단에 쓸모가 없었음 | 보고서와 요청에 대한 답의 기록 | 보고 형식과 답하는 기한을 합의 |
둘째 줄과 셋째 줄은 겉모습이 같아 섞이기 쉽습니다. 글이 늦게 올라온 것은 같아도, 병원의 사진이 늦었는지 대행사가 미뤘는지는 요청한 날과 받은 날의 기록으로만 가릴 수 있습니다. 기억에 기대어 가르면 병원은 대행사가 늦었다고, 대행사는 자료가 늦었다고 기억하기 쉬워, 같은 항목을 두고 서로 다른 원인을 말하게 됩니다.
맞댈 두 가지 기록
기대 범위는 계약서와 견적 요청서, 일하는 도중 메일이나 메시지로 합의한 내용을 모아 만듭니다. 말로만 기대했던 것은 따로 표시해, 그것이 미달로 드러났을 때 범위의 원인으로 가릅니다. 실제 수행 내역은 달마다의 보고서, 받은 산출물의 목록과 날짜, 병원이 확인을 요청하고 돌려준 기록에서 만듭니다.
두 기록은 병원과 대행사가 함께 검토합니다. 병원이 혼자 만든 목록으로 원인을 정하면 대행사 쪽 사정이 빠질 수 있고, 반대로 대행사의 설명만 들으면 병원이 느낀 미달이 가려질 수 있습니다. 함께 만든 목록은 그 자체로 양쪽이 같은 사실을 보고 있다는 증거가 되어, 원인을 가르는 다음 단계의 다툼을 줄여 줍니다.
조정할지 바꿀지 정하는 여섯 단계
- 계약과 합의 기록으로 기대 범위의 목록을 만듭니다.
- 보고서와 산출물과 확인 기록으로 실제 수행 내역을 만듭니다.
- 두 목록을 맞대어 어긋난 항목을 모두 찾습니다.
- 항목마다 앞 표에 따라 원인을 하나로 가립니다.
- 원인의 분포를 보고 아래 표에 따라 조정할지 교체를 판단할지 정합니다.
- 조정하기로 했다면 기한과 기준을 정하고, 기한이 끝나면 같은 방식으로 다시 맞댑니다.
넷째 차례에서 한 항목에 두 원인이 섞여 보이면, 먼저 일어난 쪽을 원인으로 셉니다. 병원의 자료가 늦었고 그 뒤 대행사도 받은 자료를 한참 묵혔다면, 두 날짜를 모두 남기고 늦은 기간이 더 긴 쪽을 표시합니다.
여섯째 차례의 기준은 숫자로 셀 수 있게 정합니다. 약속한 산출물이 빠지지 않을 것, 의료진 확인에서 되돌아오는 진료 설명의 오류가 몇 편 이하일 것처럼, 기한이 끝났을 때 병원과 대행사가 같은 결론을 내릴 수 있어야 합니다.
원인의 분포에 따른 결정
| 원인의 분포 | 결정 |
|---|---|
| 범위, 자료, 소통이 거의 모두 | 계약과 병원 쪽 일과 보고 방식을 조정하고 업체는 유지 |
| 실행이 섞여 있음 | 실행 항목에 개선 기한과 기준을 주고, 나머지는 조정 |
| 기한 뒤에도 실행 미달이 기준을 넘음 | 교체를 검토 |
| 실행 미달이 되풀이되고 소통도 막혀 있음 | 개선 기한을 주기 전에 교체를 함께 검토 |
넷째 줄처럼 실행과 소통이 함께 막혀 있으면 개선을 요청해도 그 요청이 전달되지 않을 수 있습니다. 이때는 개선 기한을 주더라도 그동안 다른 업체의 제안을 함께 받아서, 기한이 끝났을 때 곧바로 판단할 수 있게 합니다. 교체를 검토하는 단계에서도 원인별 표는 그대로 쓰여, 새 업체의 제안을 받을 때 지난 미달 항목을 어떻게 막을지 묻는 질문이 됩니다.
두 분기 목표를 채우지 못한 뒤의 가상 사례
가상의 피부과 의원 한 곳을 두고 이야기합니다.
이 의원은 두 분기 연속으로 세운 목표를 채우지 못했습니다. 운영 이사는 대행사 교체를 원장에게 제안하기 전에, 목표 숫자 대신 업무의 미달부터 가리기로 했습니다. 대행사와 함께 계약서와 요청서와 그동안의 메일을 모아 기대 범위를 만들고, 보고서와 산출물 목록과 확인 기록으로 지난 분기의 수행 내역을 만들었습니다. 이 의원은 대행사를 한 곳만 쓰고 있었고, 그 기간에 병원 쪽 담당자가 바뀌지는 않았습니다.
두 목록을 맞대니 어긋난 항목이 일곱이었습니다. 원장이 말로만 기대했던 지도 정보 관리는 계약에 없던 일이어서 목록에 말로 한 기대라고 표시했고, 블로그 글 두 편이 늦은 것은 병원의 사진과 진료 설명 확인이 요청한 날보다 열흘 넘게 늦은 탓이었습니다. 대행사는 자료를 받은 다음 날 글을 올려, 두 편은 자료의 원인으로 가렸습니다. 블로그 글 한 편은 대행사가 약속하고도 올리지 않았고, 두 편은 의료진 확인에서 진료 설명의 오류로 되돌아왔습니다. 보고서는 숫자만 있고 그 숫자가 왜 그렇게 나왔는지 설명이 없어 병원이 판단에 쓸 수 없었습니다. 원인으로 가르면 범위 하나, 자료 둘, 실행 셋, 소통 하나였습니다.
조정과 기한을 정하고 한 분기 뒤 다시 맞댄 결과
실행이 섞여 있었으므로 표의 둘째 줄에 따라 정했습니다. 범위의 항목인 지도 정보 관리는 대행사에 따로 견적을 받아, 계약에 넣을지 병원 직원이 맡을지를 그 금액을 보고 정하기로 했습니다. 자료의 두 항목에 맞추어 병원은 사진과 진료 설명 확인을 한 사람에게 맡기고 요청받은 날부터 사흘 안에 넘기기로 했습니다. 소통의 항목에는 보고서의 숫자마다 까닭을 한 줄씩 쓰는 형식과, 병원의 요청에 이틀 안에 답한다는 기한을 함께 합의했습니다. 실행 세 항목에는 한 분기의 기한을 주고, 약속한 산출물이 빠지지 않을 것과 의료진 확인에서 되돌아오는 오류가 한 편 이하일 것을 기준으로 정했습니다.
같은 길이인 다음 분기를 같은 방식으로 맞대니 빠진 산출물은 없었고, 의료진 확인에서 되돌아온 글은 한 편이었습니다. 병원 쪽 자료는 정한 기한 안에 모두 전해졌습니다. 한 분기의 결과여서 이사는 기준을 넘지 않았다는 것만 확인하고, 교체 안건을 올리지 않은 채 다음 분기에도 같은 기준으로 맞대기로 했습니다. 다만 목표 숫자는 이 분기에도 채우지 못해, 업무의 미달과는 다른 원인이 있는지를 다음 분기의 과제로 남겼습니다. 업무의 미달을 먼저 걷어 냈기에, 남은 숫자의 미달은 대행사만의 문제가 아니라는 것을 병원 안에서도 받아들일 수 있었습니다.
대행사 교체와 조정 자주 묻는 질문
Q1. 대행사가 늦어진 까닭을 모두 병원 자료 탓으로 돌리면 어떻게 가리나요?
A1. 자료를 요청한 날과 병원이 준 날의 기록을 함께 놓고 대조합니다. 기록이 없어 가릴 수 없다면 이번에는 원인을 정하지 않고, 이날부터 요청과 제공의 날짜를 양쪽이 같은 표에 남기기로 합니다.
Q2. 교체하기 전에 다른 업체를 시험으로 써 볼 수 있나요?
A2. 가능하지만, 떼어 낸 업무가 지금의 대행사 업무와 맞닿아 있으면 두 업체의 결과를 가를 수 없습니다. 경계가 분명한 업무를 정해 기간을 정하고, 지금의 대행사에도 그 사실을 먼저 알려 오해가 생기지 않게 합니다.
Q3. 업체는 두고 담당자만 바꿔 달라고 해도 되나요?
A3. 실행이나 소통의 미달이 한 담당자의 업무에 몰려 있다면 요청할 수 있습니다. 담당자가 바뀔 때는 앞 담당자가 하던 일의 목록과 진행 상황을 인계 기록으로 받아, 바뀌는 사이에 빠지는 일이 없게 합니다.
Q4. 계약 기간 도중에 바꾸면 비용 부담은 어떻게 되나요?
A4. 계약서의 해지 조항에 따릅니다. 도중에 바꾸는 비용과 한 분기를 조정해 보는 비용을 나란히 놓고, 미달의 원인이 조정으로 풀릴 가능성까지 함께 따져 정합니다.
Q5. 원장과 실무자가 기대한 것이 서로 다르면 무엇을 기준으로 하나요?
A5. 두 사람의 기대를 기대 범위 목록에 따로 올리고, 어느 쪽을 병원의 기대로 삼을지를 병원 안에서 먼저 정합니다. 병원 안에서 정하지 않은 채 대행사와 맞대면, 대행사는 누구의 기대에 맞추어야 하는지 알 수 없습니다.
가르는 방법을 달리하는 경우
대행사를 여러 곳 쓰고 있다면 어긋난 항목마다 어느 업체의 업무였는지부터 가르고, 업체별로 원인의 분포를 따로 만듭니다. 그 기간에 병원 쪽 담당자가 바뀌었다면 자료와 소통의 원인이 담당자 교체와 겹칠 수 있어, 바뀐 날을 표에 표시하고 그 앞뒤를 나누어 셉니다.
유지하기로 한 뒤에도 분기마다 맞대기
업체를 유지하기로 한 뒤에도 분기마다 두 목록을 같은 방식으로 맞대어 원인의 분포가 어떻게 달라지는지 기록합니다. 같은 원인이 두 분기 연속 늘어난다면 그 원인에 맞는 조정이 지켜지고 있는지부터 점검합니다. 원인별 표가 분기마다 이어지면, 교체를 다시 생각하게 될 때도 그 판단의 근거가 기억이 아니라 기록에 남습니다.